Dans mon article précédent, Le changement d’IA me semble familier. Notre réponse devrait être différente ., j’ai soutenu que le plus grand défi auquel les organisations font face n’est plus la technologie elle-même. Elle construit les modèles opérationnels, la gouvernance et le leadership nécessaires pour suivre le rythme de l’IA.

Je le crois toujours, mais au cours des derniers mois, une autre prise de conscience est devenue de plus en plus claire : la plus grande opportunité d’IA n’est plus dans l’ingénierie. C’est dans tout le monde.

Cela peut sembler une affirmation surprenante. Après tout, les ingénieurs sont souvent les premiers à adopter de nouvelles technologies. La curiosité fait partie de leur ADN. Ils expérimentent naturellement de nouveaux modèles, cadres et outils, explorant constamment ce qui est possible. Cette mentalité a toujours été l’une des plus grandes forces des organisations techniques. Mais ils sont aussi minoritaires.

Dans la plupart des entreprises, environ les deux tiers de la main-d’œuvre ne développent pas de logiciels ni ne conçoivent du matériel. Ils travaillent dans la finance, les ressources humaines, le marketing, les ventes, les opérations, la fabrication, la réussite client, le juridique, la gestion de produit, et bien d’autres fonctions qui maintiennent une entreprise au quotidien.

Ironiquement, je crois que cette « majorité silencieuse » représente la plus grande opportunité inexploitée que l’IA puisse offrir.

Non pas parce qu’ils travaillent moins fort, bien au contraire, car chaque jour ils passent des heures à chercher de l’information, préparer des présentations, rédiger des documents, résumer des réunions, analyser des données, coordonner des projets, répondre aux courriels et prendre des décisions.

Ce sont précisément les types d’activités que l’IA est de plus en plus capable d’améliorer.

Imaginez si chaque travailleur du savoir récupérait seulement trente minutes chaque jour. Ensuite, imaginez que cela arrive à des centaines ou des milliers d’employés.

Les gains de productivité ne viendraient pas d’une seule application révolutionnaire. Ils viendraient de milliers de petites améliorations se multipliant discrètement à travers l’organisation.

La prochaine révolution de l’IA dans la plupart des entreprises pourrait ne pas être portée par des percées en ingénierie. Cela peut très bien être motivé par un travail ordinaire qui est fait extraordinairement mieux.

L’écart d’adoption
Une leçon que j’ai apprise au fil de plusieurs transformations technologiques, c’est que les organisations partent souvent du principe que tout le monde commence le parcours au même endroit; Ce n’est pas le cas.

Chaque entreprise a des utilisateurs avancés de l’IA. Ce sont les gens qui construisent des prototypes, partagent des invites, testent les modèles les plus récents et parlent avec enthousiasme de ce qui est possible. Ce sont aussi les personnes que nous avons tendance à remarquer.

Ce que nous remarquons moins facilement, c’est le nombre beaucoup plus important d’employés qui essaient simplement de bien faire leur travail alors que l’IA évolue autour d’eux : certains ont adopté l’IA, d’autres l’utilisent occasionnellement, certains sont curieux mais ne savent pas par où commencer, et d’autres encore se sentent dépassés par le rythme du changement ou craignent de l’utiliser incorrectement. Cela a très peu à voir avec l’âge et étonnamment peu avec le titre de poste.

La confiance en technologie, la curiosité et la maturité de l’IA existent sur un spectre qui s’étend à chaque génération et à chaque fonction, ce qui signifie que donner à tout le monde accès aux outils d’IA n’est que le début.

L’accès crée des opportunités, l’apprentissage renforce la confiance, la confiance change les comportements et c’est là que la valeur d’affaires se crée.

La curiosité avant la capacité
Les organisations abordent souvent l’activation de l’IA de la même manière qu’elles ont abordé les déploiements de logiciels depuis des décennies : lancer un programme de formation, assigner des cours obligatoires, suivre l’achèvement et passer à autre chose. Je ne crois pas que ce soit suffisant dans ce cas.

L’IA est fondamentalement différente, apprendre à utiliser l’IA ne consiste pas simplement à maîtriser une autre application, c’est à développer une nouvelle façon de travailler. Les gens transforment rarement leur façon de travailler parce que quelqu’un leur a donné un module de formation, ils changent parce qu’ils découvrent quelque chose qui rend vraiment demain plus facile qu’hier.

C’est pourquoi je crois que notre premier objectif ne devrait pas être de créer des experts en IA. Ça devrait susciter la curiosité de l’IA. Parce que la curiosité pousse les gens à expérimenter, l’expérimentation construit la confiance, la confiance mène à la découverte, et c’est la découverte qui transforme les gains isolés de productivité en capacité organisationnelle.

Les petits pas créent de grands changements
Chez Grass Valley, nous expérimentons une idée délibérément simple que nous appelons La Minute IA.

Chaque semaine, nous partageons une utilisation pratique de l’IA qui s’aligne avec notre cadre de gouvernance et peut immédiatement améliorer la façon dont quelqu’un travaille. Un concept, une consigne, un conseil de productivité, un cas d’utilisation approuvé. Parfois, il s’agit d’écrire de meilleurs prompts, parfois d’identifier les courriels d’hameçonnage et parfois de créer un simple agent IA.

Et à chaque fois, sans faute, j’essaie d’inclure un peu d’humour, il faut l’admettre, un humour assez nerd, et c’est intentionnel car apprendre devient moins intimidant quand c’est accessible.

Le but n’est pas d’enseigner tout, c’est d’enseigner une chose utile assez régulièrement pour que les gens commencent à attendre la suivante. Parce que l’élan commence souvent par quelque chose de surprenant de petit.

Mesurer le succès différemment
Quand nous avons lancé « The AI Minute », j’ai essayé de garder mes attentes réalistes. Si la moitié de notre personnel change ne serait-ce qu’un aspect de leur fonctionnement à cause de quelque chose que nous partageons, je considérerais cela comme un succès significatif.

Mais ce n’est pas mon vrai objectif, le vrai objectif est de créer une culture où les employés commencent à s’enseigner les uns aux autres. Le moment qui m’enthousiasme le plus n’est pas de publier une autre édition de « The AI Minute », mais le jour où quelqu’un me contacte et me dit : « J’utilise l’IA pour ce processus, et ça fait gagner des heures à notre équipe chaque semaine. Tout le monde devrait faire ça. »

C’est là que quelque chose de bien plus important commence à se produire. L’innovation ne découle plus uniquement du leadership; Elle commence à se répandre naturellement dans toute l’organisation.

L’IA cesse d’être « la nouvelle technologie » et devient simplement la façon dont les gens fonctionnent.

La majorité silencieuse pourrait devenir nos plus grands innovateurs
La R&D jouera toujours un rôle crucial pour repousser les limites de ce que l’IA peut accomplir. Ils devraient. Ça fait partie de leur mission. Mais je crois de plus en plus que la prochaine vague de transformation d’entreprise viendra d’un endroit beaucoup plus calme, elle viendra de l’analyste financier qui automatise les rapports, du partenaire RH qui accélère le recrutement, du gestionnaire de projet qui élimine des heures de travail administratif, du représentant des ventes qui prépare les rencontres clients en deux fois moins de temps, du gestionnaire de réussite client qui identifie les problèmes avant qu’ils ne deviennent des escalades, etc.

Aucun de ces changements ne fera la une des journaux, individuellement, ils peuvent même sembler insignifiants, mais collectivement, ils redéfinissent la façon dont une organisation fonctionne.

Nous mesurons souvent la maturité de l’IA en demandant à quel point nos modèles sont sophistiqués, avec du recul, je pense que ce n’est pas la bonne question. Une meilleure question est la suivante : combien d’employés ont fondamentalement changé leur façon de travailler à cause de l’IA?

Si la réponse est cinq pour cent, l’opportunité est toujours devant nous, mais si elle est à cinquante pour cent, l’organisation elle-même a changé.

Aller de l’avant ensemble
Dans mon article précédent, j’ai soutenu que les organisations ont besoin de modèles opérationnels capables de suivre le rythme de l’IA. Cela reste vrai, mais les modèles d’exploitation seuls ne créent pas de transformation. Les gens le font. Notre responsabilité en tant que leaders n’est pas simplement d’offrir l’accès à l’IA, mais aussi de rendre l’IA accessible, pratique, responsable et pertinente pour chaque employé et pas seulement pour ceux qui sont déjà à l’aise avec la technologie. Parce que les organisations qui tiendront le plus grand avantage de l’IA ne sont peut-être pas celles qui disposent des équipes d’ingénierie les plus avancées. Ce sont peut-être eux qui inspirent le plus grand nombre d’employés ordinaires à accomplir des choses extraordinaires.

La prochaine percée en IA dans la plupart des organisations ne sera pas un nouveau modèle, mais le moment où la majorité silencieuse commencera à fonctionner différemment.